滑雪不如养猪、追风追到迷路：郁亮的野心和万科的弯路

郁亮当家后，万科的口号变多了。

2014年，郁亮有篇文章上了人民日报，标题叫《我国楼市进入白银时代》。在这篇文章中，郁亮喊出了一个震惊业界的口号：

“房地产行业已经度过了最黄金的岁月，进入了白银时代。”

几年之后，在2018年的秋季例会上，郁亮喊出的口号更是让地产界冒冷汗：

“活下去。”

如今，在2个月前的一场晚间交流会上，郁亮喊出了新的口号：

“一根筋。”

万科准备在房地产及围绕居住的相关领域一根筋地发展下去，即便是撞了南墙也不会回头。

从“白银时代”到“活下去”，再到“一根筋”，藏着万科走过的一道弯路。

在这条路上，万科失去了在住宅地产主业的销售冠军宝座，也失去了自己曾引以为豪的专业化传统。

消失的冰雪

在万科集团的官网上，万科的产品分为6大板块：

万科地产、万科物业、印力集团（商办）、泊寓（长租公寓）、万纬物流、冰雪度假。

但实际上，有一个业务板块正在消失的路上。

根据2020年12月24日的消息，万科将撤销冰雪事业部，该业务和团队并入新的事业部——酒店及度假事业部。

这个消息在相关业务负责人丁长峰的朋友圈里得到了证实。

“经过3个月的筹备，集团正式发文成立了万科酒店及度假事业部，原冰雪事业部并入新的BU。又是万里长征，前面一样有雪山草地要过。酒店是人类最古老的业务之一，没什么新奇事儿，关键是如何把产品和服务做好。”

2017年1月11日，在吉林万科松花湖度假区森之舞台，万科冰雪事业部正式成立。那时候，仍在万科权力中心的王石到场送上了寄语。

那时候的万科意气风发，喊出的口号十分嘹亮：

“成为中国滑雪产业的领跑者。”

仅仅四年之后，冰雪事业部被撤销。雪化了之后，只留下一滩水。

撤销冰雪事业部的最大原因，还是不挣钱。

从2019年万科年报来看，万科运营着吉林松花湖、北京石京龙与北京西山滑雪场三个项目。此外，万科作为第二大股东的北京国家高山滑雪有限公司，负责建设2022北京冬奥会延庆冬奥村及媒体中心和大众雪场。

以吉林省的万科松花湖度假区为例，据万科官方披露，作为万科首个滑雪度假项目总投资达到400亿元。

而根据旅界的梳理，在2016-2017年，万科松花湖度假区累计接待游客34万人，营收1.1亿元，度假区地产销售超过3亿元。按这个数据来算，那几年万科的投资回报率仅有：

1%。

照这样的节奏，又碰上疫情，盈利遥遥无期。

这也正应了业界所称的冰雪行业三大特点：

大投入，长周期，长尾效应。

单靠门票，显然很难促成长期的盈利。万科当初也想到了这一点，它选择的打法是：冰雪项目+地产。

但实际上，这条路也没有万科想象中的好走。易居研究院智库中心研究总监严跃进就曾表示，雪景房所处城市经济相对落后，当地人的投资热情不足，外来投资又会带来很高的空置率。

一边是“靠天吃饭”盈利不稳定的滑雪场，一边是长周期的输血烧钱，万科的冰雪事业，着实感受到了什么叫冰天雪地。

败退多元化

冰雪产业的特点决定了这是一个需要漫长等待的赛道。

万科显然没有等下去的耐心。在旅界的一篇文章中，一位接近万科的人士就曾透露：

冰雪事业部的存在像是一种多余，地位大概还不如今年的养猪业务。

今年3月，万科新成立了一个食品部，主要布局生猪养殖、蔬菜种植和企业餐饮。高大上的房地产企业躬身入局养猪业，强大的视觉冲击之外，多少让人觉得滑稽和魔幻。当时还有网友调侃：

“房子卖不出去，可以改成猪圈养猪”，“房地产转型养殖业，也算升级吗？”。

▲资料来源天眼查

万科的这轮多元化起于2012年前后，那时候，还是万科集团总裁的郁亮已经表明了多元化的方向。

也正是在那一时段，已经稳坐多年行业老大的万科开始转型，提出城市配套服务商战略。这家专注于住宅开发的公司，开始将业务触角延伸到商业、物流、文旅、投资、教育、养老、酒店、假装、滑雪度假、长租公寓等各个领域。

为了迎合多元化发展，万科甚至推出了“试错”和“赛马”机制刺激新业务的开展。

在这样的背景下，万科的多元化开启了狂奔之旅。广深区域的张纪文曾提出“八爪鱼战略”，上海区域的张海提出了“热带雨林战略”，在“万亿市值计划”的构想下，万科在多元化赛道上狂飙猛进。

商业地产、物流地产、酒店、文娱产业、长租公寓、冰雪度假、养老……能想到的，万科都做了。地产老大哥，俨然成为了“追风口大哥”。

万科之所以猛攻多元化，无非是想在地产之外找到新的增长点，在资本市场上也能把故事继续讲下去。5年前，万科董事长郁亮就曾放出豪言：

10年后，万科万亿江山的一半都将来自新业务。

但从实际情况来看，这个目标还差得很远。

2020年半年报显示，在万科集团1463.5亿元的半年营业收入中，来自房地产及相关业务收入为1381.4 亿元，占比高达94.3%；物业服务的营业收入为67亿元，占比4.5%。这两大业务之外，包括商业地产、物流、冰雪度假、海外、长租公寓以及教育在内的业务，占据的营收比例是：

1.2%左右。

基本上可以忽略不计。

万科的多元化，和它的冰雪业务一样，陷入了一个尴尬的境地。

转回来了

万科的多元化，用一句话可以概括：雷声大雨点小。

同样的场景，不是第一次出现在万科。上个世纪80年代，靠倒卖玉米赚到第一桶金后，王石投身商海，起初经营经营办公设备，后来进入房地产。那时候的万科，也四处出击，到1991年，万科的业务涵盖进出口、零售、房地产、投资、饮料、影视、广告、印刷、电气工程等。用王石的话来说：

“除了黄赌毒、军火不做以外，基本万科都涉及到了。”

啥都干，但啥都没干好。那时候就选择多元化的万科，没有市场占有率、没有行业规模、没有品牌知名度。直到1994年，王石开始做减法，把最多时涉足的18个行业，砍到只剩一个——房地产。

从多元化到专业化，是王石在现实中摔打出来的经验。

后来，王石给田朴珺做红烧肉去了，郁亮接棒，走进了万科的权力中央。

在郁亮看来，选择多元化是一种必然。他曾说过：

2014年前后已经拿不到“干净的地”了。

他口中“干净的地”指的是只有住宅、不需建其他配套设施的地块。

这点郁亮倒是没有说谎，时至今日，地产行业躺着赚钱的日子已经结束了，寻找第二增长曲线是房企们的必然选择。

随着行业天花板的到来，哪怕是老大哥万科也显得无比焦虑。

另一方面，时代焦虑之下，也藏着郁亮的野心。

一直以来，万科就等同于王石，这家企业被烙上了深刻的个人色彩。这样的情况下，接班人郁亮的处境极为尴尬。

时至今日，哪怕王石正式离开三年多了，人们提起万科，还是会首先想到王石。

表面上看，郁亮似乎不太在意这些，他曾在公开场合表示：

“王石像伯乐一样发现了我、像导师一样培养了我、像英雄一样激励着我。”

但实际上，在万科内部，郁亮正在重塑权力格局。

一个明显的例子是丁长峰，原冰雪事业部的首席合伙人，也是新成立的酒店及度假事业部的掌舵人。

丁长峰是万科的元老，入职万科将近28年，此前一度被王石钦点为“太子”。

但如今，郁亮上位后，这位昔日的“太子”已经渐渐远离了万科的中心地带，掌管的业务游走在万科的边缘。

当初走多元化之路，郁亮是“逆着”王石的，从现在来看，郁亮也许是想走出一条和王石不一样的路，重塑自己的时代吧。

遗憾的是，时至今日，这条路依然没有走通。高达94.3%的营收占比提醒着我们，2021年，万科依然是一家标准的地产公司。

郁亮转了一个圈，又回来了。

尾声

作为吃过亏的过来人，王石曾坚决地反对过万科的多元化。他甚至公开放出狠话——

“就算我死了，你们搞多元化，我还是会从骨灰盒里伸出一只手来干扰你。”

王石有这样的想法并不奇怪，回顾万科的发展史，从一个小企业成长为地产一哥，万科靠的就是专业化。

如今，当住宅地产主业遭遇增长瓶颈时，进行适度的多元化布局本无可厚非，但是万科却一改过去的专业化传统，四面出击，从专业化的极端走向了另外一个极端。

如此操作，走向失败几乎是一种必然。

1981年，诺贝尔经济学奖得主詹姆斯·托宾留下了一句名言：

“鸡蛋不要放在一个篮子里”。

这句话郁亮听进去了。但他也许不知道，这句话还有下半句——

“但是也不要放在太多的篮子里”。

多元化的前提，恰恰是足够的专业化！